Ägaren vill höja priset. Så gör ni det utan att tappa säljarna

Den nya ägaren har presenterat värdeskapandeplanen. Någonstans på sidan tre står det: prisinitiativ, plus två procent.

Det ser litet ut. Det är det inte.

Varför ägaren tror på raden

2010 intervjuades Warren Buffett av den amerikanska kommission som utredde finanskrisen. Om hur man bedömer ett bolag sa han: "The single most important decision in evaluating a business is pricing power." Kan man höja priset utan att tappa affärer till en konkurrent har man ett bra bolag, var hans poäng.

Den tanken har riskkapitalbranschen tagit till sig. Prisrådgivaren Simon-Kucher frågar årligen private equity-bolag om värdeskapande. I 2025 års studie om industri- och tjänstebolag angavs pris som en bidragande del av investeringscaset i 75 procent av fallen, och bara 4 procent av prisinitiativen levererade sämre än kalkylen.

Ägaren har alltså siffrorna på sin sida. Men samma studie säger något mer intressant. När initiativ av alla slag misslyckades låg orsaken i två fall av tre i genomförandet: bristande implementering angavs av 53 procent och motstånd i portföljbolaget av 35 procent.

Motstånd i portföljbolaget. Det är ni.

Läs siffrorna med rätt glasögon: Simon-Kucher säljer prisrådgivning, och svaren bygger på vad investerare själva uppger. Men mönstret känns igen från insidan. Kalkylen brukar hålla. Det som brister är organisationen som ska bära beslutet.

Varför det skaver hos er

• Säljarna får betalt för volym. En prishöjning som kostar en kund hotar deras bonus direkt. Den vinst höjningen ger syns någon annanstans.
• Kunderna ringer säljaren. Det är säljaren som får höra att ni är för dyra, och ägaren sitter inte med i det samtalet.
• Siffran kom utifrån. Om ledningen inte själv tror att kunderna får mer för pengarna blir varje prisförhandling ett försvar av någon annans beslut.
• Ingen vet utgångsläget. Utan en bild av listpris, betalt pris och rabatter går det varken att styra eller att visa ägaren att det fungerar.

Sex saker som avgör om höjningen håller

1. Ta fram utgångsläget först. Listpris, betalt pris och rabattnivåer per kundgrupp och produkt, innan något ändras.
2. Börja i avtalen. Listpriset är det minst intressanta priset i de flesta bolag, eftersom få kunder betalar det. Resten betalar avtalade priser, volymrabatter och specialvillkor som förlängts år efter år utan att någon ifrågasatt dem. Två kunder som köper samma sak till mycket olika pris är ofta där pengarna finns. Ordning på avtalen, rabatterna och på vem som får besluta om dem kan ge en stor del av de två procenten utan att listpriset rörs.
3. Höj olika mycket. Samma procent för alla är enklast att räkna på och sämst för affären. Börja där ni levererar mest värde och där rabatterna är störst.
4. Se över säljarnas incitament innan priset rörs. Annars betalar ni säljarna för att motarbeta initiativet.
5. Förbered samtalen. Vad säger säljaren när kunden reagerar, vilket mandat har hen, och vad får hen ge i utbyte mot att kunden accepterar?
6. Bestäm i förväg vad ni gör när den största kunden säger nej. Gränsen ska dras i lugn och ro, i ledningsgruppen. Den ska inte dras i telefon med kunden.

Följ sedan upp det betalda priset varje månad och rapportera det till ägaren. Det är det bästa sättet att bygga förtroende för att ni har kontroll.

Ta diskussionen om genomförandet med ägaren

Planen skrevs ofta innan ägaren kände era kunder. Ni känner dem. Om plus två procent rakt över är fel väg, säg det, med utgångsläget som underlag. Det är lättare att förhandla om vägen i början än att förklara en missad siffra efter ett år.

Prisinitiativ som ledningen själv har varit med och byggt håller dessutom bättre än de som kommer färdiga uppifrån. Det är de 35 procenten ovan, sett inifrån.