Frågorna styrelsen borde ställa om prissättningen

Titta på en vanlig dagordning för ett styrelsemöte. Utfall mot budget. Likviditet. Investeringar. Risker. Kostnaderna gås igenom rad för rad, och den som vill anställa får räkna på tjänsten.

Priset brukar dyka upp en gång om året, som en rad bland budgetens antaganden: prisjustering tre procent. Sedan försvinner det från dagordningen fram till nästa budget.

Det är märkligt, med tanke på hur hårt priset slår igenom.

Räkna själva

Ta ett bolag med tio procent i rörelsemarginal. Intäkter 100, kostnader 90, rörelseresultat 10. Höj priset med två procent och anta att volym och kostnader står still. Intäkterna blir 102, kostnaderna är fortfarande 90 och rörelseresultatet blir 12. Två procent i pris blev tjugo procent i resultat.

Samma mekanik ligger bakom en beräkning från McKinsey, först publicerad i Harvard Business Review 1992, där en procents prishöjning gav ungefär elva procent högre rörelseresultat för ett genomsnittligt storbolag. Siffran citeras flitigt. Det intressanta är antagandet i den, att volymen står still.

Det gör den sällan. Och där finns styrelsens egentliga fråga: vad händer med volymen, hos vilka kunder, och vet vi det eller gissar vi?

Vad lagen säger om saken

Enligt aktiebolagslagen svarar styrelsen för bolagets organisation och förvaltning och ska fortlöpande bedöma bolagets ekonomiska situation (8 kap. 4 §). Om pris står ingenting. Den löpande förvaltningen, där prisbesluten hör hemma, sköts av VD enligt styrelsens riktlinjer (8 kap. 29 §).

Styrelsen ska alltså hålla sig borta från prislistan. Men två delar av uppdraget rör priset direkt. Den ena är organisationen: vem som har mandat att fatta prisbeslut. Den andra är bedömningen av den ekonomiska situationen, som blir tunn om ingen kan säga hur mycket av tillväxten som kom från pris och hur mycket från volym.

Sex frågor att ställa

1. Hur stor del av förra årets tillväxt kom från pris, och hur stor del från volym? Under inflationsåren kunde de flesta bolag höja och peka på kostnaderna. En tillväxt som mest består av prishöjningar säger lite om hur starkt erbjudandet är. Svagt svar: "Båda gick bra."
2. Hur stort är glappet mellan listpris och betalt pris, och åt vilket håll rör det sig? Kan ledningen inte svara finns sannolikt ingen som följer det.
3. Vem i ledningen har mandat att fatta prisbeslut, och vem godkänner undantagen? Blir svaret "det beror på" vet ni ungefär var läckan sitter.
4. Vilka kunder eller produkter är olönsamma till dagens pris, och vad gör vi med dem? Nästan alla bolag har några. Frågan är om någon har räknat.
5. När höjde vi senast priset enbart för att kunderna fick mer för pengarna? Höjningar som följer kostnaderna är försvar. Höjningar som följer värdet visar priskraft.
6. Hur skulle våra kunder reagera om vår största konkurrent sänkte priset med tio procent? Svaret visar om ledningen känner kundernas betalningsvilja eller antar den.

Utan att bli en extra ledningsgrupp

Det lätta felet är att styrelsen börjar diskutera enskilda prisnivåer och enskilda kunder. Då har den tagit över VD:s jobb, med sämre underlag än ledningen har.

Det som fungerar bättre är enklare. Be om samma tre siffror varje kvartal: hur tillväxten fördelar sig på pris och volym, glappet mellan listpris och betalt pris, och rabattnivåerna per kundgrupp. Ta sedan prisstrategin som ett eget ärende en gång om året, skilt från budgeten, så att den får en egen diskussion.